Dhiru taldea: Juan Antonio Solaun, Aketza Etxebarría, Santiago Rodriguez

Trabajar para una empresa capaz de hacer 1.300 autobuses al año, a un ritmo de 6-7 autobuses al día te rompe muchos mitos y creencias.

Dhiru lleva 8 meses fabricando los suelos de todos esos autobuses —unos 600 en total—, y siempre creímos que el trabajo en una factoría de esta dimensión estaría milimétricamente planificado. Una cadena de montaje de automoción es un sistema maduro, que llevan funcionando con un grado de engranaje total desde hace muchos años. En el caso de Irizar, es y no es, así. Trabajar para ellos —con ellos— te da pie a conocerles muy bien, —te conviertes en su socio—, e Irizar se distingue porque es único en varias cosas. En su cadena productiva había un cierto desorden, parecía haber cierto caos —ordenado—, más tarde entiendes que el modelo de producción de Irizar tiene algo que le hace especial y único.

Santi se encarga de organizar y supervisar a un equipo de 5 personas, recibe las órdenes de trabajo de cada autobus, las comunica a su equipo, y vela porque todo el trabajo se entregue en plazo, en unas pocas horas, y con la calidad exigida. Sin arrugas, sin rayas, sin bolsas, sin marcas. Después de fabricado, el suelo se baja a planta donde se coloca dentro de cada autobús. Los autobuses están ordenados en 7 líneas, y tardan aproximadamente 12 días en acabarse, a un ritmo de 1 día en cada etapa —chapa1, chapa2, pintura, acabado…— con varios procesos realizados en cada etapa.

Ayer por la tarde había un autobus de los especiales, generalmente un pedido americano o ingles, suelo plano con rieles, retrete, solapas especiales… Dhiru ya había hecho decenas de estos autobuses, y aún así había dudas sobre el tipo de suelo que llevaban. Fuimos a ver el autobus en la cadena de montaje, todavía no sabíamos si la madera del suelo debía de tener ingletes en todos los costados, o si no debía tenerlos, si estaría cubierto por plástico, o el color de la “moqueta” era xxx. Santi preguntó a varios responsables de calidad, de producción, ¡y nadie sabía como debían ser los suelos! Este era el caos desorganizado que jamás pensaríamos que existía en Irizar. No había una orden de trabajo que alcanzara a definir el acabado del suelo, no había una lista de requisitos, por no haber no había ni una persona que supiera a ciencia cierta lo que ese autubus llevaba. ¿Cómo era esto posible? ¿Sería para todo así? ¿Cómo el segundo mayor fabricante de autobuses de Europa no controlase y planificase con exactitud estos detalles? ¿Cómo se manajaba ese nivel de desinformación? Pero sobre todo, ¿Cómo podía una cadena de montaje tan compleja y amplia mantener su ritmo de producción coordinado?

La magia de Irizar

Más tarde manifestamos esta cuestión en la reunión con nuestro coordinador en Irizar, y su lógica aplastante nos hizo darnos cuenta, una vez más, que no hay que juzgar las cosas sin conocerlas.

Irizar lleva fabricando autobuses desde 1.889, es una cadena de automoción sincronizada como la que más. Cada autobús lleva más de 5.000 referencias de componentes, y participan en su construcción 400 proveedores. El takt time (ritmo de producción) no puede verse interrumpido por ninguna persona o proveedor, ya que cambiaría el ritmo y desincronizaría la línea diseñada para que cada autobús acabe los 12 ciclos diarios. La línea, con toda su rotundidad, respondía perfectamente a los pedidos de sus clientes conviviendo con estas circunstancias disonantes, como es desconocer los requisitos del producto minutos antes de tener que ser fabricado.

Lo que hace a Irizar especial es que es el fabricante de autobuses mundial que mayor nivel de personalización ofrece a sus clientes, y con plazos de entrega más cortos. Fabrica siempre los mismos modelos, el I4, I6, I8… durante 30 años, pero cada autobús es diferente entre sí. Chasis, motor, electrónica, asientos, servicios, pintura, iluminación, sonido, retretes, pantallas… Los clientes de Irizar están acostumbrados a diseñarse su propio autobus, y no son iguales los gustos de los clientes de Escocia que los de Dubai. Ocurre a veces que cuando el proyectista transforma las preferencias de los clientes en diseño y especificaciones nadie sabe con certeza cual es la mejor forma de resolver algunos detalles, como si el suelo con rieles debe llevar maderas con ingletes, o si el carril de los asientos con moqueta especial es mejor montarse en la mesa de trabajo, o dentro del propio autobus.

Lo que hace a Irizar especial es su modelo organizativo, con equipos autogestionados, que orientan su trabajo a la resolución de retos en cualquier parte de la cadena de valor. El cliente no sabe muy bien lo que quiere cuando pide un autobus, y puede incluso expresar su deseo de cambiar cosas. En una cadena de montaje rígida esto supondría alterar el orden, crear una secuencia de procesos paralela, u organizar nuevos equipos que gestionen esos cambios. En Irizar se hace de forma espontánea, porque la propia organización, y la autogestión de los equipos hace que estén orientados y listos para gestionar estos cambios como parte normal de su procedimiento. Y lo mismo para las contratas. No es sencillo, y así lo hemos vivido, adaptarse inmediatamente a esta forma de trabajo sin conocer antes la filosofía que esconde.

Cito el libro “La imaginación estratégica. El caos como liberación” de Alfonso Vázquez que recoge la experiencia de Irizar en su enfoque estratégico:

A diferencia de la creencia popular, el caos no es ausencia de orden, sino generador de orden, sólo que de otro tipo, superior, evolutivo y, desde luego, difícil de captar con los conceptos instrumentos propios de la mecánica clásica. En palabras de Prigogine (1993), “quizá el aspecto más inesperado es que, a todos los niveles de orden, aparece la coherencia del caos para condiciones de no equilibrio: un mundo en equilibrio sería caótico, el mundo de no equilibrio alcanza un grado de coherencia que, para mí al menos, es sorprendente”.

En la experiencia de Irizar encontramos rasgos muy similares a las de otras empresas que han cambiado su modelo de orden: el proceso no es planificado por adelantado (Irizar no utiliza la planificación estratégica); se dedica mucho más tiempo y energía a construir el futuro que a analizar el pasado (aun cuando se aprenda de él; la estrategia (sustentada en ideas y pensamientos ampliamente compartidos) presenta características oportunistas, produciéndose con flexibilidad y velocidad virajes de cierta importancia, en función de lo descubierto en el viaje.

Gracias a Álvaro Sabas por la recomendación del libro; Santiago Rodriguez, Juan Antonio Solaun, Aketxa Etxebarría de Dhiru por el esfuerzo, el compromiso y la amistad; Alberto Arbizu y Jon Ander Palet de Irizar, por la oportunidad y su actitud constructiva.

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